【原】改善管理：作为精益推荐人员，这改善三步必须清楚！

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通过之前对于改善的介绍，我们了解了在公司内改善有不同的形式和分类，并且根据其不同的特点和产生的效益，有着不同的改善管理手段和方式，并且可以看出来对于一些个人或单元级别的改善，更多时候是通过及时的激励和认可来让员工自动自发地进行改善。而往上的公司层或价值流级别的改善往往则是公司高层来主导，并引入外部专家或咨询机构进行，而局部改善这种不上不下，又需要跨一些单元的改善往往是一个人或一个小组不好去做的，但为此引入外部专家成立专门项目组又没必要，这个时候就可以通过开展一场改善活动来进行了！

而且在这个时候进行的改善活动不仅可以有效地将人员组织起来，打破单元小组隔阂，还可以发挥各个职能人员的能力，多视角来审视问题，并且还可以通过改善活动开展，进一步营造一个良好的改善文化，这样一个一举多得的方法是精益推进人员所不能错过的。

但改善活动的开展不同于个人级别改善，因为它会比个人级别改善要复杂一些，同时也不能和公司级别改善一样，需要经过严密的调研和决策来实施，但是真的要想开展好一个改善活动，以下三个步骤却必不可少：

Step1：准备

在准备步骤中需要做到以下几件事：

①挑选本次改善活动的主题或范围，因为改善活动资源是有限的，所以需要明确待解决的主要问题，或者明确主要待改进的流程范围，如果改善活动主题或范围不准确或者不清晰，届时就会影响最后的改善效果；

②围绕主题和范围搜集基本的信息，一方面通过基本信息的搜集会让我们更清楚地去界定当前需要解决的问题或改进的机会，另一方面为改善后的数据对比提供初始数据。而相关信息不限于当前的指标、生产数据，也可以包含上下游的一些问题反馈或者意见建议。

③选择改善活动的参与人员，根据本次主题和搜集的基本信息，可以将涉及到的相关人员列为参与人员，然后通过沟通，明确这些人员的可用时间，为后续改善活动的开展提供支持。一般区域负责人、流程责任人、部门负责人、主管、组长都是潜在的参与人员。

④发出正式活动邀请，向参与人员发出邀请，并将本次活动的主题和一些要求发出来，让参与人员对本次活动有一个全面的认识，并对产出有一个预期。

Step2：实施

在实施这个步骤中也有几件事需要开展：

①召开活动首次会议，由改善活动发起人，一般是部门负责人主持，对本次活动的主题和范围进行一个介绍，提出公司对此次活动的期望目标，并对活动时间安排、小组成员和活动要求进行阐述。

②开展现场观察和讨论，根据小组分工围绕前期准备阶段搜集的数据或信息，到现场进行观察，这里就会借助到精益生产的七大浪费识别、走动管理、时间测量、行为观察等工具，对现场进行一个诊断，然后小组围绕搜集的信息进行讨论和筛选，必要时进行复测或多次观察。

③分析和方案讨论，小组围绕观察到的信息，结合精益生产分析工具如生产线平衡分析、ECRS、SMED等对现状数据或问题进行分析，并提出解决方案，然后小组内对解决方案进行评估，挑选出最优方案，并报活动负责人进行审批。

④改善方案实施，小组制定出改善计划之后，便和现场人员一起进行改善方案的落地，如果需要协调资源，则可以上报活动负责人，由其出面进行协调，确保方案落地。

Step3：跟进

在跟进这个阶段以下几件事必不可少：

①改善实施总结，小组对改善整个过程进行总结，可以采用A3报告方式对改善活动进行一个汇总，向此次活动所有参与者进行报告和分享，并将此份总结纳入公司的改善数据库中，为后期的改善作为参考。

②未完事项跟进，将本次改善还未结束的事项列为后续跟踪事项，纳入到部门月度跟踪工作事项之中，指定责任人及完成时间，在部门工作会议上进行跟踪并落实。

③回顾改善效果，在改善落实后连续三个月，每月对本次改善的执行情况以及效果进行跟踪，确保改善能够在现场扎根不反弹，并且对于在实施过程中遇到的问题也可以通过回顾及时发现并予以解决。

结语：

改善活动的开展是一个公司打造改善文化必不可少的一个重要组成部分，因此作为精益推进人员更需要进行重视，这也就是为什么这里要对一个改善活动进行一个标准化的步骤介绍，一方面希望引起大家对改善活动的重视，另一方面为大家提供一个标准流程，这样以便于可以更快更好地开展改善活动，从而推进改善文化在公司日常运营中去发挥更重要的作用，以及推动全员改善文化的建设！

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